Hacia fin de año siempre empiezo a pensar más y más en que va a traer el año próximo.

No porque piense que un evento de calendario cambia el pensamiento de la genta acerca de los proyectos y planes, pero porque siempre es bueno tener un momento para pensar en donde estoy, que estoy haciendo, que estoy viendo, y para qué lado apunto mis esfuerzos para los próximos meses.

Este ha sido un año muy peculiar, ya que más allá de los eventos tradicionales corporativos, sociales, y de los vendedores hemos visto también una crisis global que ha afectado a todos por igual, y que puso un stop inmediato a todos los proyectos hacia la mitad del año.  Esos mismos proyectos – los únicos con impunidad fueron los más críticos y necesarios para la sobrevivencia de la compañía, no para el crecimiento de la misma – están empezando a reactivarse lentamente.  Pero, no son automáticamente reactivados, sino que todos pasan por una evaluación de tres pasos para su reactivación o aprobación.

Típicamente esta evaluación fue hecha en tres partes:

El problema con este método es que ignora los requerimientos del cliente hasta después de asegurarse que el valor del proyecto se refleja en la compañía.  De esta manera, siempre nos aseguramos que la compañía termina con un retorno y valor primero, y luego el cliente.  Este método es responsable por aprobar la mayoría de los proyectos de CRM y de Experiencia que se están implementado.

Lamentablemente, este método ya no se debe de utilizar.  La evolución social que estamos viviendo ha cambiado el poder de la compañía para el cliente, y ellos esperan ser consultados no hacia el final del proceso – pero al principio.

La demanda del cliente no es irracional: ellos quieren un sistema de CRM o de experiencias que consista de dos cosas: valor para el cliente, y valor para la compañía.  Ellos no tienen pasos a seguir para justificar la inversión, o para explicar porque lo quieren de cierta manera, o que valor político les trae.  Simplemente quieren más control de una relación más abierta y con más valor explicito para el cliente.  En troque por ello, están dispuestos a dar como recompensa la lealtad a largo plazo (en tanto y en cuanto la distribución de valores primero para ellos y luego para la compañía siga en pie).

El resultado es que la manera de evaluar que proyectos deben de continuar ha de cambiar.  Quizás no radical y subrepticiamente, pero el modelo esta fallado.  El nuevo modelo de evaluación tiene solo dos partes:

¿Cómo?  ¿Qué me olvide que? ¿El retorno en la inversión?  No existe para los canales sociales.  El retorno de la inversión existe para las funciones que utilizan los canales sociales, pero no para los canales de por sí.  Los canales son parte de la infraestructura y no se calcula un retorno en la inversión.  Las herramientas usadas en los canales (como aquellas de monitoreo y respuesta estructurada) se calculan con la función que apoyan.   Pero es el tema de otra conversación…

Para concluir, los proyectos de CRM que cumplan con esos parámetros deben ser considerados más allá del retorno de la inversión, o de otro modelo financiero de ver la posibilidad de implementarlos.  Como dije en mi post anterior, el mundo está cambiando lentamente – nuestros modelos de decisión deben cambian con él.

¿Que les parece?  ¿Es posible cambiar esos modelos?

Probablemente han escuchado en algun lado la gente hablando de como el nuevo modelo de clients, el cliente social, constituye un cambio de paradigma.  Y aun cuando parezca que es así (todos los cambios de paradigma incluyen cambios en los modelos existentes) esa no es la explicación correcta.  En realidad estamos experimentando un cambio generacional, no de paradigma.  Déjenme explicar un poco por que digo eso.

Una de las partes mas interesantes de nuestra sociedad es que es repetitiva. Cada 10-15 años hay un cambio fundamental. Un cambio que afecta a las compañías haciendo negocios hasta el punto que deben cambiar su manera de hacer negocios, su manera de trabajar, sus procesos y sistemas – incluyendo en algunos casos hasta la gente.

Estos cambios se alternan en nuestra sociedad entre generacional y de paradigma. Aunque parece una discusión de definiciones, es muy importante entender la distinción entre ellas, y cual es la reacción que una compañía  debería tener.

En el caso de un cambio de paradigma, las compañías no suelen tener tiempo de planear excesivamente – tienen que reaccionar. Un ejemplo de ello, el ultimo por lo menos para que se puedan identificar con el, es la llegada de la WWW (no la internet, que existe hace mas de 40 años). Las compañías no pudieron planear para ella y tuvieron que reaccionar de la mejor forma posible – no lo vieron venir y aunque trataron de planear para ella, el cambio era muy profundo y rápido para poder reaccionar eficientemente. Como consecuencia, los sistemas y el manejo de la información tienden a atrasarse un poco – eventualmente poniéndose a la par de la sociedad en 3-5 años.

El cambio generacional, por el otro lado, es mas lento y gradual – y las compañías ya saben que esta viniendo (como se puede ignorar una generación entera?). Como resultado se ven mas planes a largo plazo, mas implementaciones antes de la crisis, y mas manejo de los recursos necesarios. Como resultado, una adopción lenta y metódica de los sistemas y programas da mejor resultados a largo plazo. El cambio generacional previo a este fue cuando la gente de la Generación X (aquellos nacidos entre 1965 y 1990 aproximadamente) comenzaron a mediados de los 80 a entrar a lugares laborales y demandando le uso de computadoras.

La revolución del cliente que estamos experimentando en este momento es uno de esos cambios – es un cambio generacional.  El cuadro siguiente representa los últimos cambios generacionales y de paradigma.

Cambio de Paradigma o de Generacion?

Aun cuando muchos han dicho que el cambio de dar mas control y mas influencia al cliente es un cambio de paradigma, en la realidad eso no es posible. Cambios de paradigma crean una manera revolucionaria de conducir negocios, a la cual la compañía debe de adherirse o perecer. Aun cuando la transferencia del control al cliente es un hecho importante, no hay una revolución en movimiento – mas como un evolución. Y evoluciones son cambios generacionales.

Hoy estamos introduciendo la tecnología social, y la Generación Y es la responsable. Ellos son los que se criaron con tecnología como componente esencial de sus vidas, y usando redes sociales para suplementar las redes humanas, para entender mejor al mundo, para aprender, y para incrementar sus poderes como clientes y trabajadores. Desde que la WWW apareció a mediados de los 1990s, ellos fueron los que adoptaron el modelo y las tecnologías mas rápido y con fervor. A medida que empiezan a penetrar las compañías y los mercados ellos son los que encabezan los cambios dentro de la compañía, y los que promueven el uso de las tecnologías sociales.

Hay bastante libros que hablan de que características tienes la gente de la Generación Y; la demanda de experiencias es una de ellas. No quieren simplemente “tener” las cosas, quieren experiencias que acompañen a las acciones. Estas experiencias varían desde muy simples a my complejas, pero la única manera de entenderlas e implementarlas es preguntarles a los clientes nuevos que es lo que quieren tener, que experiencias necesitan de la compañía.

Esta demanda por experiencias complejas y completas condiciona a las compañías a atacar los tres problemas mas claves que trae esta evolución:

1. La adopción  de una estrategia de manejo de las experiencias
2. El reconocimiento que todos los canales de comunicación, incluyendo canales sociales, tienen que contribuir una experiencia similar
3. Entender e implementar sistemas y herramientas para medir el feedback de los clientes, y usarlo para mejorar las experiencias

Estos elementos son una parte importante de lo espero cubrir en este blog.  Que otros tópicos o temas les interesaría? Están de acuerdo con el contenido de este post? Hay algo que no veo o no entiendo bien?